Notre théâtre d’entreprise n’est pas celui de l’oppresseur

Posté le 12 janvier 2011

Connaissez vous le « théâtre de l’oppresseur » ?

Par Rodolphe Helderlé, Miroir Social, le 5 janvier 2011

Retrouvez l’article complet sur Miroir Social, ici.

« Le théâtre d’entreprise qui travaille sur commande embarque une intention. Il y a en cela un effet manipulatoire dont le spectateur, qui se laisse embarquer, n’est pas au fait. Les comédiens montrent aux spectateurs des caricatures d’eux-mêmes. Cette approche traditionnelle du théâtre d’entreprise se révèle être très efficace, mais nous préférons jouer sur le registre de la pédagogie en nous donnant les moyens de mettre en scène un maximum de points de vues et d’éclairages différents dans nos pièces », explique Jean-Pierre Gauthier, co-fondateur de Théâtragogie, une société qui propose des pièces préécrites sur des sujets comme le développement durable, les discriminations, le stress. C’est à prendre ou à laisser.

Ponctuée d’arrêts à des moments précis pour apporter des éléments pédagogiques et faire réagir les spectateurs, une représentation peut durer plusieurs heures…

Retrouvez l’interview de celui qui parle de « théâtre de l’oppresseur » pour qualifier l’approche traditionnelle du théâtre d’entreprise. Une opposition au concept du « théâtre de l’opprimé », inventé par le metteur en scène brésilien Augusto Boal.

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Vénus noire, un film à voir les yeux fermés

Posté le 15 novembre 2010

Il faut absolument aller voir Vénus noire, le dernier film d’Abdelatif Kechiche, l’auteur engagé de L’esquive et de La graine et le mulet. Pas seulement pour ses qualités cinématographiques (réelles mais discutables) mais parce que ce film est un miroir dans lequel nous pouvons observer et évaluer les tendances racistes qui sommeillent en chacun de nous ; parce qu’il invite à s’interroger sur ce qui fait la dignité humaine, au-delà même du consentement ; parce qu’il conteste à l’empathie son rôle de nécessaire intermédiation entre les victimes et leurs sauveurs ; et parce que Kechiche en a fait une expérience unique, dont les spectateurs heureusement portés à l’introspection ne peuvent sortir tout à fait indemnes.

Ayant moi-même l’ambition (dans le cadre de mes activités théâtragogiques) d’utiliser le théâtre pour permettre aux spectateurs, sur une thématique donnée, de s’affranchir des idées reçues avant de les aider à reconstruire des opinions stables et motivés, j’ai été captivé du début à la fin par ce formidable spectacle, que bien des critiques ont trouvé trop long mais dont on verra pourquoi il ne saurait être plus court. Non manichéen, complexe, puissant, dérangeant mais donnant de très nombreuses clés de compréhension, Vénus noire est le parfait exemple de ce que doit être à mon sens un spectacle pédagogique d’aujourd’hui, une œuvre s’adressant à un public que la complexité ne rebute pas, qui la réclame même, pour aller au fond des choses et comprendre ce qui fabrique nos stéréotypes et nos préjugés. Il ne lui manque au fond que de l’avant et de l’après, des échanges et des débats, des explications sur les choix faits et les partis pris d’auteur dont chacun est certainement le fruit d’une ambition pédagogique qui parfois peut-être nous dépasse. En l’absence de cette préparation et de cette exégèse, on ne peut d’ailleurs comprendre qu’un film d’une telle violence, à l’image et au verbe si crus, ne soit interdit qu’aux enfants de moins de 12 ans.

Vénus noire est bien sûr d’abord un film dénonçant le racisme. Pour nous en dévoiler la nature exacte, Kechiche nous transporte en 1815, au Muséum d’histoire naturelle, dans l’amphithéâtre où notre illustre Cuvier, zoologue et chirurgien, donne un exposé magistral. De « preuves » rassemblées avec ce souci du détail, ce sens de l’observation et ce raisonnement déductif qui sont pourtant, à bien des égards, les fondements du progrès, voilà notre savant, pionnier il est vrai d’une science ne s’étant pas encore exonérée d’idées venant d’ailleurs que d’elle même, qui déduit sans ciller l’infériorité des « nègres » et leur cousinage évident avec les singes et autres mandrills. Dans une remarquable mise en abîme (la « preuve » scientifique se réfutant elle-même), le fondement de toute forme de racisme est ici magistralement exposé : le postulat d’une différence de nature entre des êtres de même nature, d’où peuvent découler toutes les démonstrations (même fausses) et toutes les justifications (même injustifiables).

La vénus noire du film, l’objet d’étude de notre zoologue, est Saartjie Baartman, la fameuse « Vénus hottentote » dont le destin a inspiré de nombreux écrivains[1], l’une des premières femmes de ses races inférieures que le XVIII siècle finissant exhibe dans ses foires et expose dans ses (nouveaux) musées. Car notre vénus présente des caractères génétiques que la science a nommé stéatopygie et macronymphie, vocables plus charitables pour désigner de larges fesses (se développant notamment au cours de la première grossesse, « comme chez certains singes » soulignent les savants de l’empire) et un sexe muni de petites lèvres hypertrophiées, désigné également sous le terme, à l’imagerie douteuse, de « tablier hottentote ». On pense évidemment aux autres Vénus, paléolithiques celles-là, ces statuettes d’os ou d’ivoire, aux attributs féminins exagérés, sensées représenter la déesse mère, la terre ou la femme, c’est selon. L’analogie doit pourtant s’arrêter là car non seulement la première statuette n’a été découverte qu’en 1864 mais surtout, pour ses observateurs scientifiques ou ordinaires, Saartjie Baartman, n’est pas exactement l’incarnation de l’idéal féminin. Disons plutôt une « femme fossile », qui, à l’instar du poisson cœlacanthe, a traversé les âges pour porter, à nos temps modernes, le témoignage de la différentiation des espèces ! C’est à ce titre qu’on peut exhiber, mouler ou conserver dans le formol les attributs sexuels d’un être dont Cuvier ne voit « aucun autre qui soit plus proche du singe ». Lire la suite

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Moi, la finance et le développement durable

Posté le 27 octobre 2010

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Faut pas prendre les messies pour des gens ternes

Posté le 27 octobre 2010

J’étais à Avignon pendant la deuxième semaine du festival et nous avons vu, dans le « off », plusieurs spectacles innovants, talentueux et sympathiques, à côté, il faut bien le dire, d’autres productions affligeantes, y compris d’ailleurs dans le « in ». L’un de ces spectacles mérite vraiment qu’on s’y attarde même si son titre, que seuls les afficionados de jeux de mots douteux trouveront formidable, ne dit malheureusement rien, ni du thème traité, ni de la performance de Pierre Soubestre, l’auteur-interprète : Faut pas prendre les messies pour des gens ternes, seul en scène présenté aux Ateliers d’Amphoux le matin de bonne heure.

Saluons l’auteur tout d’abord qui nous propose une critique fort intelligente du capitalisme, du libéralisme, de la mondialisation, du mélange des genres et de l’affairisme en politique. Le pitch déjà est une trouvaille : confier à un ouvrier, chômeur en fin de droits, la défense inconditionnelle d’un capitaliste de famille ayant organisé la sauvegarde de son patrimoine industriel sans se préoccuper des dommages collatéraux provoquées par ses décisions. Planté sur son banc de philosophe de misère, ému jusqu’aux larmes du coup de klaxon reconnaissant que son ex-patron lui donne de sa voiture de sport, voilà notre homme qui vitupère les syndicats rétrogrades, comprend la nécessité d’une adaptation industrielle qui se fasse au détriment de salariés ne sachant ni ne pouvant s’adapter, applaudit aux malversations footballistiques du capitaine d’industrie, soutient le capitaliste candidat aux élections locales, participe à l’écrasement de ses adversaires en politique, se trouve fier d’occuper un emploi fictif au service exclusif des intérêts familiaux du potentat local et déplore cette justice revancharde qui harcèle l’homme public, tout dévoué à l’intérêt général. Jusqu’au dénouement inattendu, drôle et pour tout dire théâtral. Les mots font mouche, la contre critique est acerbe, plusieurs jeux de mots sont à mourir de rire. Il faut avoir entendu notre chômeur se venter d’avoir réussi sa vie à cinquante ans comme en témoigne la possession d’un… solex ! Ou plaindre les riches qui n’ont pas le bonheur de toucher le RMI quand leurs affaires vont mal et dont on imagine bien les difficultés de ne vivre désormais qu’avec un patrimoine d’à peine trois millions d’euros : « une misère, quand on a tant possédé ! ».

L’étonnante force du texte de Soubestre est de pouvoir interpeler et émouvoir, à défaut peut-être de les convaincre absolument, même les plus farouches défenseurs des logiques économiques de la mondialisation capitaliste et de ses privilégiés. C’est une certaine mode au théâtre de vouloir apporter sa pierre à la critique économique et sociale. Mais, pour autant que je puisse en juger, cette critique est le plus souvent facile et convenue, construite par des auteurs ne participant que très peu au fonctionnement de l’économie, à l’abri des crises et des logiques qui la structurent. Ils ne savent ni peut-être ne veulent se coltiner la complexité du monde. Chez Soubestre au contraire, la complexité est là toute entière. Du coup, les dommages de l’économie mondialisée et les comportements antidémocratiques des élites apparaissent dans toute leur violence et nous poussent à une résistance au moins éthique.

Saluons aussi l’interprète. Très sobrement mis en scène entre un banc et un paravent où se trament, en raccourcis, l’ascension fulgurante puis la chute de « M’sieur Monget Fils », Pierre Soubestre, qui a certes l’âge et le physique de l’emploi, endosse avec brio toutes les postures et tous les états d’âme de son personnage : tour à tour militant syndicaliste déçu par ses pairs, supporter alcoolisé et mesquin, colleur d’affiche enthousiaste et combatif, employé fictif modèle, chauffeur sans permis et jardinier modeste pour finir en biographe frustré du grand homme. C’est un seul en scène mais c’est aussi, d’une certaine façon, le stand-up de notre ouvrier philosophe et ce genre de mise en abime (le stand-up dans le seul en scène) donne au spectacle toute sa force de conviction. Grâce à une énergie débordante, l’excellent comédien qu’est Soubestre nous télétransporte pendant 70 mn au café du commerce où l’on se prend à écouter avec un intérêt grandissant sa philosophie, qui, pour être de comptoir, n’en réveille pas moins l’indignation réformiste qui sommeille en chacun de nous.

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Souffrance et mal-être au travail

Posté le 23 septembre 2010

Pour éviter les confusions préjudiciables à la compréhension des enjeux posés par les risques psychosociaux, il convient de bien distinguer « atteinte à la santé du fait du travail » et « souffrance ressentie à l’occasion du travail ». Cette distinction est au cœur d’une bataille idéologique sur les causes de la souffrance mentale et les moyens de l’éviter ou d’y remédier. Le droit ne se réfère qu’à la première (l’atteinte à la santé) alors que les experts des conditions de travail utilisent plus volontiers la seconde (la souffrance ressentie), surtout lorsqu’il s’agit de souffrance mentale ou psychologique.

La réalité est qu’on peut ressentir de la souffrance à l’occasion du travail sans que cette souffrance porte nécessairement atteinte à la santé. Cette souffrance peut être éphémère, elle est quelques fois inévitable, son intensité peut être très variable d’une personne à l’autre, y compris dans des circonstances similaires. La réaction de stress, provoquée par un agent stresseur, avec ses manifestations psychophysiologiques, est typique de cette situation. Tant qu’elle se manifeste à bon escient, avec une fréquence raisonnable et dans des limites acceptables, la réaction de stress est favorable à la défense de l’organisme et à son adaptation. Elle ne saurait porter atteinte à la santé du salarié.

Soulignons enfin que la protection de la santé mentale vient à peine d’entrer dans notre droit (avec la loi de modernisation sociale de janvier 2002) alors que la santé physique est une préoccupation beaucoup plus ancienne. C’est certainement le signe que la société porte un autre regard sur les souffrances et maladies psychologiques en les considérant désormais comme des maladies « à part entière », susceptibles d’avoir des causes dans l’environnement et non plus seulement comme la manifestation de difficultés personnelles ou de défauts de personnalité.

Ce progrès incontestable ne doit pas cependant conduire à sous-estimer ni l’existence de facteurs individuels (pré)disposant tel ou tel à vivre plus difficilement tel évènement, relation ou situation, ni celle de causes d’origine non professionnelles à la souffrance manifestée sur le lieu de travail.

Cet aspect théorique des choses a opposé longtemps les partenaires sociaux. Selon qu’ils tenaient pour les salariés ou les entreprises, leurs représentants préféraient privilégier certaines causes, collectives et professionnelles pour les premiers, individuelles et privées pour les seconds. Ce clivage idéologique semble avoir pris fin au cours de l’été 2008 avec l’accord interprofessionnel sur le stress.

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Super bonus – pour en finir avec l’indécence

Posté le 23 septembre 2010

Messieurs et Mesdames les députés, ne vous contentez pas de « démocratiser » la fixation de la rémunération des grands patrons. Assurez-vous qu’elle ne pèse que sur les seuls actionnaires.

Les rémunérations astronomiques des banquiers et grands patrons font justement scandale, comme le prouvent les vives oppositions à la décision de BNP-Paribas de distribuer un milliard d’euros à ses traders. Pour mettre un terme à ces abus, plusieurs idées ont déjà été avancées : La gauche de la gauche réclame le plafonnement des rémunérations ; le Nouveau Centre milite pour davantage de « démocratie » chez les actionnaires ; les plus libéraux, parmi ceux qui trouvent ces écarts dangereux pour la pérennité du capitalisme, préfèreraient une solution fiscale.

Faisant le constat que ces solutions viennent de bords idéologiques opposés mais qu’une majorité politique, se dégage pour légiférer, je propose l’idée nouvelle de les associer toutes ensembles dans une même évolution législative qui serait à la fois de droite et de gauche.

Dans notre système capitaliste libéral, lorsque les gains résultant de l’intervention spécifique d’un petit groupe, sont énormes (comme c’est précisément le cas avec les traders), le partage de la valeur ajoutée ne peut s’effectuer selon la règle socialement admise : le salaire au travailleur et le reste au capitaliste. Il y a une zone grise à l’intérieur de laquelle le commanditaire et l’opérateur doivent fixer une ligne de partage spécifique. Le problème avec les super bonus, c’est que la rémunération de la zone grise n’est précisément ni tout à fait le salaire d’un travailleur ni tout à fait non plus le profit d’un capitaliste : pas de responsabilité, pas de risque, pas de sanction, pas de relation stable entre le gain et le bonus, pas de transparence dans l’affectation des montants. Le vrai scandale est alors le traitement social et fiscal de montants dont la nature hybride leur permet de bénéficier des avantages de chaque régime sans en avoir les inconvénients.

Voilà donc l’idée : Mettons-nous d’accord pour considérer que la partie indécente de la rémunération est une libéralité, une part du profit, que le commanditaire consent à donner à ceux ayant permis sa concrétisation. Et assurons-nous : 1) de la provenance des fonds rétrocédés, qui ne peuvent appartenir qu’au seul commanditaire ; 2) de la réelle participation du donateur dans la fixation des montants et leur affectation à tel ou tel ; 3) de la neutralité sociale du don, il ne lèse personne d’autre que le commanditaire, ni ne fournit d’avantage sociaux ou fiscaux spécifiques au donataire.

Pour garantir ces trois conditions, je propose deux dispositions.

Un. Fixer un plafond à la rémunération du travail. Cette idée s’inspire du revenu maximum d’Attac mais en diffère néanmoins fondamentalement dans la mesure où ce plafond n’a pas pour finalité de limiter les rémunérations mais de poser une borne absolue aux avantages sociaux associés à la rémunération du travail, qui sont financés par la collectivité de travailleurs bien loin de gagner des sommes pareilles. Ce plafond devrait être unique et s’appliquer à tous, en tout lieu, et en toute circonstance. Un multiple du SMIC serait sans doute une bonne idée, pourquoi pas de l’ordre de trois à quatre cents milles euros, fourchette déjà énorme, évoquée par quelques chefs d’entreprise.

Deux. Toutes les rémunérations excédant ce plafond social seraient des libéralités. Faisons donc en sorte qu’elles soient prélevées sur le patrimoine du commanditaire. Pour un actionnaire, il s’agit bien sûr de ses actions. Dans mon idée, l’excès de rémunération serait donc assimilable à une réduction de capital et taxé comme telle par un prélèvement à la source : l’accord majoritaire, préalable et formel, des actionnaires serait ainsi indispensable à l’octroi des super bonus. Cette imputation sur les fonds propres est une idée essentielle car ces sommes indécentes s’imputeraient du coup sur un patrimoine ayant déjà payé l’impôt et n’impacteraient que les seuls actionnaires. Dans les banques, elles seraient de fait limitées par les règles relatives aux ratios prudentiels.

Pour le bénéficiaire, les sommes excédant le plafond social n’auraient pas la qualité de salaire mais de libéralité. A ce titre, elles seraient taxées comme la loi française le prévoit en l’absence de lien de parenté, au taux de 60 % dès le premier euro.

Au total, sur la base des taux actuellement en vigueur en France, pour donner 1 000 à un trader, l’entreprise devrait réduire ses fonds propres d’environ 1 420 et subir un prélèvement libératoire de 420. Le trader acquitterait quant à lui un impôt de 600, soit une fiscalité cumulée de 1 020 et un taux de 72 %. Si l’on tient compte de la non déductibilité des 1 000, l’Etat gagne encore l’IS, soit 333, le taux d’imposition atteignant alors 77 %. Pour que ses traders bénéficient d’un milliard d’euros net, BNP-Paribas devrait ainsi obtenir de ses actionnaires qu’ils renoncent à 4,4 milliards d’euros. Nul doute que le rapport de force s’en trouverait singulièrement modifié.

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Pour une nouvelle gouvernance, sociale et citoyenne

Posté le 23 septembre 2010

En matière de management, la gouvernance trouve son origine dans ce que les anglo-saxons appellent la « corporate governance », organisation des rapports de pouvoir et d’argent entre les actionnaires et les dirigeants. Il y est question de droits de vote, de rémunération des uns et des autres, des rôles des conseils d’administration, de limitation des pouvoirs et des cumuls de mandats… Cette « gouvernance d’entreprise » se développe d’autant plus que le capitalisme mondial évolue rapidement d’un modèle « managérial » [Minc] dans lequel les actionnaires sont encore motivés par le risque industriel, vers un modèle « patrimonial » [idem] pour lequel semblent seuls compter les résultats financiers. Mais c’est une négociation de riches, qui ne concerne que les fonds de pension et la technostructure de Jean-Jacques Servan-Schreiber, bien loin des considérations des travailleurs de la connaissance.

Gouvernance sociale

La gouvernance qui nous intéresse ici, que nous qualifions de sociale, est au contraire étroitement liée aux caractéristiques nouvelles de ces travailleurs. La possession du « capital humain », l’autonomie dont ils disposent dans le choix du quoi et du comment, le fait qu’ils sont désormais responsables de leur contributivité, l’intention qu’ils ont d’être ou non contributifs eu égard à la rétribution qu’ils retirent de leur travail, légitiment plus que jamais le débat sur le partage, dans l’entreprise, de la valeur ajoutée, de la plus-value et du pouvoir. Cette gouvernance nous conduira bien au delà de nos simples mécanismes législatifs encourageants l’épargne salariale et l’actionnariat salarié : ceux-ci, dans l’ensemble, n’aboutissent qu’à une infime redistribution de la richesse créée par l’organisation.

Ce sera un débat riche, parfois virulent car les avis ne manqueront pas d’être très tranchés. Les plus hostiles à l’association capital / travail voient déjà dans ces outils une façon détournée de substituer l’épargne et l’actionnariat au salaire. Dans les périodes de forte croissance, ils acceptent toutefois la rémunération attachée à ces mécanismes mais refusent toute prise de risque financier de la part des salariés. De leur côté, les défenseurs de ces formes d’association acceptent volontiers de réserver une part du capital des sociétés aux salariés. Ils y trouvent un moyen efficace d’impliquer, de fidéliser, et même de protéger leur capital face à des tentatives externes de rachat. Ils sont toutefois beaucoup plus timorés lorsqu’il faut envisager la présence de représentants salariés au conseil d’administration ou leur association à l’élaboration des orientations stratégiques de l’entreprise. Quant aux actionnaires « patrimoniaux », ils commencent à réagir, en vitupérant contre la dilution du pouvoir et des dividendes, à laquelle de tels dispositifs aboutissent mécaniquement.

Dès lors qu’elle cherche à satisfaire les intérêts contradictoires de groupes sociaux distincts, la gouvernance sociale s’inscrit dans une logique de « lutte de classes », dont elle constitue comme un dernier avatar policé. Elle pourrait bien nous conduire vers un nouveau débat sur la propriété des moyens de production, non pas en opposant comme on le faisait jadis, les logiques collectives et individuelles, mais en suggérant de critiquer l’association, qui semble aujourd’hui encore éternelle, entre le titre de propriété et la valeur du bien détenu.

Gouvernance citoyenne

Poussée par une force similaire, une autre gouvernance est en train de voir le jour. Contrairement à la précédente, ce n’est pas une gouvernance de classes dans la mesure où les intérêts divergents qu’elle tâche de concilier ne sont pas l’apanage définitif d’un groupe social spécifique. Elle vise à organiser les rapports paradoxaux que les citoyens entretiennent entre eux, de façon quasi schizophrénique, avec leurs différentes casquettes : celle de producteur et de consommateur, de salarié et d’actionnaire, d’usager et de contribuable, de cotisant et de futur retraité, de père et de grand père des générations futures.

Cette « gouvernance citoyenne » couvre un vaste champ de problématiques qui s’étend de la protection de l’environnement à l’harmonisation des temps sociaux, de l’âge de la retraite à la formation professionnelle, en passant par la question de la partie des rémunérations et des prix qui ne devrait pas relever d’une simple logique de marché. Elle ne manquera pas de développer la contributivité collective en agissant sur les motivations à travailler moins et mieux.

Le temps des négociations transversales

La raison d’être de la gouvernance est de produire des règles et des modes de fonctionnement équitables, justes et équilibrés, favorisant l’efficacité et le développement durable des organisations qui la pratiquent. Parce qu’elle s’attaque à des questions délicates et controversées, elle nécessite un mode de production d’idées et de consensus qui soit à la fois non violent et efficace. Pour le premier qualificatif on pense naturellement à la négociation. Pour le second, il nous paraît indispensable de tenir compte de l’idée, développée dans le chapitre consacré à l’intention contributive, selon laquelle la concertation ne crée pas toujours l’adhésion.

Si l’on souhaite que les projets de changements ne soient pas confisqués par ceux qui doivent en vivre les contraintes, il est impératif que les gouvernances sociale et citoyenne s’accompagnent d’un nouveau mode de négociation associant toutes les parties prenantes. Dès lors qu’elles font intervenir, en plus des habituels partenaires de la négociation collective, les bénéficiaires du changement, nous qualifions ces négociations de transversales. L’intérêt d’associer de nouveaux acteurs ne vise pas que l’efficacité du changement : il s’agit également de négocier les contreparties que les bénéficiaires sont prêts à accorder en échange des éventuelles contraintes générées par la prise en compte de leurs préférences. Si les consommateurs souhaitent que les magasins soient ouverts le dimanche, il faut peut-être qu’ils acceptent, en contrepartie, de payer plus cher les produits achetés pendant ces périodes, ou que les salariés concernés bénéficient d’une retraite anticipée ou d’une durée de travail significativement réduite…

Il nous semble que les esprits évoluent doucement dans cette direction. Il nous faut réfléchir collectivement à la façon de prendre en compte ces revendications légitimes.

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Les valeurs du management bienveillant

Posté le 23 septembre 2010

Dans un environnement complexe, le management ne peut plus se contenter de n’être que militaire ou technicien.

Je dirais que le management a connu au cours de ces 30 dernières années une mue en trois temps.

• Le premier temps ce fut le management des années 70, plutôt un encadrement d’ailleurs qu’un véritable management. Ses références étaient davantage militaire : encadrer, donner des consignes, diriger, contrôler, sanctionner.
• Le deuxième temps s’est développé dans les années 80-90 autour de ce qu’on pourrait appeler le management technicien, qui consistait à résumer l’acte managérial à l’application de procédures et d’outils. Manager c’était alors faire des entretiens d’évaluation, appliquer des méthodes de délégation, la grande époque des trucs et astuces, de la PNL, de l’analyse transactionnelle.
• Aujourd’hui, le management est entré dans une phase de transmission et d’entraînement, dans un contexte général où non seulement évoluent les théories et les concepts mais aussi et surtout les attentes des managés, nous l’avons vu.

Le management change parce que les managés ont changé. Et soyons tout de suite clair, c’est plus difficile qu’avant !

Car le manager doit désormais essayer d’embrasser toutes les disciplines qui permettent de concevoir et de mettre en place ce nouveau contrat social et ces nouvelles relations de travail dont nous parlions tout à l’heure. Le manager de l’année est celui qui non seulement est un expert affirmé de son domaine mais possède également des connaissances appliquées, concrètes en psychologie, sociologie, sociodynamique des organisations, etc. il n’y a qu’à voir tous ces livres : le manager est un psy, le manager à l’écoute du sociologue…

Alors, comment faire pour être ce mouton à 5 pattes : bien dans sa peau, bien dans ses troupes, bien dans sa boîte ?

Les trucs et astuces du manager minute des années 70-80 ne suffisent plus. Ce qu’il faut désormais, ce sont des valeurs qui servent de principes d’action que chaque manager a à cœur de développer, de diffuser, de faire partager et d’appliquer. Car le management se joue désormais à deux, c’est le management bienveillant.

Les qualités du management bienveillant

La pratique de ce management bienveillant donne un sens à l’action individuelle dont chacun de nous a besoin pour exercer son métier en professionnel engagé, dans un monde où le bonheur collectif repose de plus en plus sur les volontés individuelles.

L’adjectif bienveillant n’est pas naturellement une faiblesse, au contraire. Le manager bienveillant est un manager courageux, responsable, équitable, empathique, qui pratique un management situationnel et agit en interaction avec son propre manager.

Responsable

La responsabilité dont il est question ici renvoie très clairement à l’éthique de responsabilité de Max Weber : le fait d’avoir conscience des conséquences de ses actes sur son entourage. C’est elle qui doit dicter nos comportements vis-à-vis de nos collaborateurs.

Commençons par reconnaître que nous sommes tous, managers et managés, individuellement responsable de l’exécution de bonne foi du contrat de travail, que c’est en grande partie sur chacun de nous que reposent les conditions de travail respectueuses de la dignité et des droits fondamentaux de tous.

En tant que manager, nous avons davantage à faire encore. Il nous faut d’abord développer une vraie loyauté vis-à-vis de notre entreprise, loyauté ne voulant pas dire soumission. Il s’agit d’avoir l’intention contributive, de situer nos actes dans le cadre de la stratégie bien comprise de l’entreprise.

Nous devons enfin nous « pré occuper » de l’avenir professionnels de nos collaborateurs et nous sentir responsable de leurs conditions de vie et d’emploi, conditions actuelles bien sûr mais aussi futures.

Nous devons être responsables. Soyons également courageux !

Courageux

Pour moi, le manager courageux, c’est celui qui régulièrement donne du feed-back objectif, positif et/ou négatif à ses collaborateurs.

Pourquoi ça demande du courage ?

Parce que donner du feed-back positif nécessite de reconnaître la valeur ajoutée que peut apporter son collaborateur, ce qui suppose de se mettre en danger soi-même et d’admettre que d’autres peuvent avoir des idées qu’en tant que managers on est fier de mettre en œuvre. C’est donc ne pas hésiter à valoriser ses collaborateurs auprès de ses collègues ou de ses supérieurs hiérarchiques. C’est accepter que l’élève puisse dépasser le maître. C’est le Kung-fu de notre jeunesse, l’apprentissage de petit scarabée !

Côté négatif, il faut aussi du courage pour des raisons qui tiennent aux deux caractéristiques de la dilution du lien de subordination et de l’autonomie croissante des collaborateurs qui refusent le plus souvent que leur manager s’immiscent dans leurs façons de travailler. A l’heure ou la contrainte est de plus en plus mal vécue et ou les rayons des librairies regorgent d’ouvrages aux titres évocateurs : Devenez leader d’un côté, Refuser d’obéir de l’autre !

J’attire votre attention sur le fait que c’est surtout difficile de dire que ça ne va pas quand justement ça ne va pas. Des fois, c’est vrai, c’est tellement mauvais qu’on ne sait pas vraiment quoi dire. C’est là cependant qu’on nous attend. Cette difficulté est source de nombreux malentendus.

Pour la régler, il n’y a qu’une seule solution : inscrire l’évaluation dans le quotidien, dans la durée, ne pas la réserver pour plus tard. C’est comme à l’école, il faut pratiquer le contrôle continu ou alors il faut renoncer à faire passer soi-même les examens. Imaginez le professeur qui ne ferait aucun contrôle continu et qui alignerait tous ses élèves au bac. Que dirait-on ? Que ses élèves sont de mauvais élèves ? Non, plus vraisemblablement qu’il est un piètre professeur.

Un autre versant du courage managérial c’est de savoir jouer la solidarité managériale mais pas à n’importe quel prix. Savoir trouver la limite entre la solidarité et la complicité. Autrement dit, savoir oser dire à sa hiérarchie ou à la direction de l’entreprise : stop je ne joue plus à ce jeu là qui heurte mes principes d’action et mon éthique individuelle, mon éthique de responsabilité justement.

Responsable, courageux. Equitable.

Equitable

Le manager équitable est celui qui reconnaît les efforts respectifs des uns et des autres et les rétribue à leur juste valeur. Il édicte des règles à respecter, qu’il négocie d’ailleurs le cas échéant, et les fait appliquer en bonne justice.

L’équité ce n’est pas l’égalité. Concrètement on peut et on doit mettre en place des signes de reconnaissance, monétaire ou non, différenciés. Cependant, pour éviter l’accusation de « tête de client » à laquelle on échappe rarement, ces signes doivent reposer sur des règles claires, lisibles et connues.

Responsable, courageux, équitable, et aussi empathique.

Empathique

Empathique et non pas nécessairement sympathique. La sympathie c’est ce « penchant naturel qui porte deux personnes l’une vers l’autre ». Elle n’est naturellement pas indispensable. L’empathie en revanche, c’est la faculté intuitive de se mettre à la place d’autrui, de savoir ce qu’il ressent. Il nous faut développer cette faculté.

Le manager empathique est celui qui développe l’écoute bienveillante, celle qui cherche à comprendre le point de vue et la position de l’autre et à adapter ses attitudes et ses comportements aux messages ainsi reçus.

Peu de gens pensent qu’on leur demande leur avis et moins encore qu’on en tient compte. C’est manifeste dans votre enquête. En même temps, je crains que nous comprenions mal ce que veut dire donner son avis. Donner son avis c’est participer à la construction de l’opinion de l’autre, ce n’est pas remplacer son opinion par la nôtre. Et côté manager, je dirais volontiers qu’il faut entendre tous les avis mais n’écouter que le sien, construit après avoir écouté les avis des autres justement.

Faire preuve d’empathie c’est aussi considérer que autrui est un autre sans chercher à projeter sur lui ses propres fantasmes ; c’est comprendre que la stratégie personnelle d’un individu, ses propres finalités peuvent rencontrer sur une plus ou moins longue durée et avec plus ou moins d’intensité, la stratégie collective de l’entreprise dans laquelle il évolue.

Les bénéfices du management bienveillant

Ce qui fait la richesse d’une entreprise, d’une équipe, ce sont les êtres humains qui la constituent et lui donnent vie, chacun d’entre eux étant différent des autres. L’art du management, c’est justement de faire en sorte que l’efficacité ne soit pas obtenue malgré la diversité humaine, mais bien grâce à la richesse des comportements, à leur imprévisibilité même, à l’imagination et aux initiatives des personnes qui font l’entreprise.

Pour vous

Pratiquer le management bienveillant c’est être « fidèle à soi et à ses partenaires ». La source principale de gain de temps, comme le dit Jean-Pierre Raffarin. C’est justement considérer ses collaborateurs comme de vrais partenaires. Qu’il vous appartient de faire évoluer.

L’activité de management ne vient pas en concurrence de vos autres activités, elle les complète et les renforcent. Si c’est perdre de temps, c’est pour en gagner. Ca devient une pratique, un comportement, une posture qui apporte satisfaction au même titre que votre activité d’expert.

Vous êtes responsable de la bonne exécution du contrat social. Vous contribuez à faire que les gens ont envie de vous rejoindre, sont contents de vous quitter et très satisfaits d’avoir passer ce temps en votre compagnie. L’entreprise ne doit pas seulement être « a great place to work » mais « a great place to have worked for ».

Pour ceux qui en ont besoin, c’est également une façon d’exercer son métier en professionnel engagé, contribuant à un projet de société et à son petit niveau, être socialement responsable.

Pour vos collaborateurs

C’est l’occasion et l’opportunité de progresser et d’évoluer, de mieux connaître ce qu’ils aiment faire ou ne pas faire, ce pour quoi ils sont doués et ce qui leur est plus difficile.

C’est leur permettre d’avoir pleinement conscience de la contribution qu’ils apportent à l’entreprise et aux buts qu’elle poursuit. Et aussi une garantie que soient prises en compte, dans toute la mesure du possible, leurs aspirations personnelles, leurs contraintes, leurs envies, leurs besoins, dans le respect de la dignité humaine.

Pour l’entreprise

La capacité à mobiliser et entraîner la matière grise, source essentielle de valeur ajoutée et d’enrichissement. Bien des procès pour harcèlement moral, institutionnel ou professionnels, pourraient être ainsi évités.

L’entreprise qui pratique le management bienveillant est une entreprise en phase avec les préoccupations sociétales de son environnement, une entreprise en prise avec le réel et le monde qui l’entoure. Une entreprise socialement responsable qui attire l’investissement, les jeunes talents et les clients. A l’heure ou le monde du conseil en général en a bien besoin. C’est une entreprise moderne qui s’adapte tel le banc de poisson.

Si je conclue là-dessus, c’est vous donner la possibilité de ressembler à l’image que vous souhaitez donner de vous-même.

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La contributivité des cadres, un modèle pour penser et agir

Posté le 23 septembre 2010

Tout au long de l’ouvrage que j’ai écrit en 2001 avec Stéphanie Savel, La contributivité, une nouvelle façon d’aborder l’efficacité des cadres et des managers[1], nous avons présenté la contributivité comme un concept et comme un modèle. Le concept, c’est l’idée selon laquelle les travailleurs de la connaissance relèvent d’une productivité spécifique, étroitement dépendante de leur condition de « travailleur du quoi ». Le modèle, c’est l’identification et la description des principaux facteurs régissant le niveau de la contributivité de chacun. C’est un modèle pour « penser » la contributivité et tenter d’établir un périmètre de réflexion large, au sein duquel peuvent être puisées des actions concrètes, susceptibles de favoriser son développement collectif et individuel. Il peut nous aider à réviser nos façons de travailler, à comprendre ce qui nous fait agir ou nous maintient dans l’immobilisme, à dessiner le contour de nouvelles compétences à acquérir.

Nous croyons par ailleurs que la contributivité est un genre de philosophie managériale, un mode de raisonnement sur lequel peuvent se rejoindre les intérêts souvent divergents de l’entreprise et de ses collaborateurs. Pour l’entreprise, la contributivité est synonyme de meilleure efficacité, de valeur ajoutée supplémentaire, d’avantages concurrentiels nouveaux. Pour le collaborateur, elle est source de temps libre, de plaisir renouvelé, d’autonomie conquise.

La contributivité est enfin la matérialisation d’un long travail d’observation du monde de l’entreprise. S’agissant d’une synthèse de consultants, on pourrait craindre qu’elle ne soit qu’une mode de plus parmi les gadgets qui fleurissent dans notre petit monde du conseil, un « nouveau BPR de l’efficacité managériale » (BPR, pour Business Process Reingeniering).

Nous croyons fermement qu’il n’en est rien. Certes, le terme de contributivité est sans doute discutable. Les cadres eux-mêmes pourraient s’en méfier en lui trouvant un accent trop productiviste. Mais peu importe les mots. Nous sommes convaincus que la vaste question de l’efficacité des cadres est l’un des principaux défis que les managers et les partenaires sociaux ont à relever. Car le développement du nombre des travailleurs de la connaissance ne manquera pas d’avoir des conséquences extraordinaires sur l’organisation de nos entreprises et la société occidentale toute entière. Avec la contributivité, construite sur le fait que ces travailleurs doivent choisir la tâche et la façon de la mener à bien, nous n’avons finalement examiné qu’une infime partie de ces conséquences.

Les travailleurs de la connaissance ont progressivement développé les caractéristiques leur permettant de s’adapter aux nouveaux contextes socio-économiques. Il y a d’abord l’aspect culturel, le fait que nous avons favorisé l’autonomie intellectuelle de tous. Nous sommes de plus en plus libres de nos choix, autonomes, cultivés et informés, aptes à justement choisir le quoi et le comment, dans la sphère privée autant que dans notre activité professionnelle. Il y a ensuite l’évolution de la pensée économique, ponctuée par la fin du marxisme, le relatif consensus autour d’un capitalisme grand créateur de richesses mais pourvoyeur d’inégalités, qu’il faudra d’une façon ou d’une autre réguler. Il y a enfin la révolution technologique qui bouleverse nos systèmes de production et d’échanges en diminuant considérablement le coût de la (re)production des biens et services. En donnant à l’immatériel une place prépondérante, les nouvelles technologies contribuent à nous libérer de l’outil et de la chaîne de production. Elles renforcent notre autonomie et mettent en évidence ce fait essentiel que les travailleurs du quoi détiennent chacun une partie de plus en plus grande des moyens de production. Drucker les considère comme les possesseurs du « capital humain » qu’ils peuvent, à leur guise, transférer ici ou là.

Ce dernier élément change tout. Il va nous pousser à reconsidérer les rapports entre les différents acteurs de l’entreprise pour inventer de nouveaux modes de gouvernance, ensemble des moyens permettant de donner aux différentes parties prenantes de l’organisation, du salarié à l’actionnaire, du client au fournisseur, une rétribution juste et équitable, en lien avec la contribution de chacun, destinée à maintenir l’implication d

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[1] Village Mondial

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Comprendre les mécanismes de la motivation humaine

Posté le 23 septembre 2010

Pour comprendre la motivation, ce qui nous pousse à agir de telle et telle façon, on peut commencer par regarder comment nous organisons notre vie. Car, sur la base de cette définition, notre agenda quotidien est précisément, qu’on en ait conscience ou non, le « résultat » de nos motivations.

L’agenda de notre vie, résultat de nos motivations

Pour analyser notre agenda, nous utilisons une matrice très simple. Comme découpage vertical, nous distinguons les actions de la vie professionnelle et les actions de la vie privée. Pour le découpage horizontal, on utilise la notion essentielle de « motivation intrinsèque et extrinsèque » proposée par le psychologue du travail Frederik Herzberg.

On peut classer ce que nous faisons au cours de notre vie en deux familles : les actions que nous réalisons pour elles-mêmes, pour le plaisir de les faire et qui génèrent une récompense dite intrinsèque ; et les actions que nous entreprenons en vue d’obtenir quelque chose de précis ou pour éviter une sanction. Cette deuxième famille d’actions génèrent des récompenses dite extrinsèques ou instrumentales.

Dans la vie professionnelle, il y a donc les choses que je fais parce que j’aime faire ces choses et qu’elles m’intéressent et celles qui m’intéressent beaucoup moins, que je fais dans le cadre d’un échange : j’espère un remerciement, une prime, une promotion, la possibilité de réaliser des projets extraprofessionnel ou, plus prosaïquement, gagner ma vie.

De la même façon, dans la vie privée, il y a les activités que nous entreprenons pour elles-mêmes (le cinéma, le yoga, la chasse) ; et il y a aussi nos contraintes et obligations privées qui ne procurent pas de récompense intrinsèque, par exemple les tâches ménagères et les démarches administratives.

Nos besoins révélés, contenu de la motivation

On peut voir notre agenda comme la façon dont nous avons choisi de satisfaire les besoins de notre vie.

Au sens très large, un besoin est l’écart perçu entre la situation actuelle de tel ou tel aspect de notre vie et la situation que nous jugeons nécessaire à notre bon fonctionnement physiologique et psychologique.

L’étude des besoins de l’être humain est un champ considérable d’observation pour les psychologues et en particulier les psychologues du travail. Depuis les années 50, de très nombreux travaux (des centaines en fait) ont été consacrés à l’identification, au classement et au caractère plus ou moins prédictif de nos besoins. Dans les entreprises françaises, le résultat de ces recherches est malheureusement peu connu. Sauf naturellement la pyramide d’Abraham Maslow.

Mais la fameuse pyramide a plus de 60 ans et il existe aujourd’hui un large consensus pour rejeter cette représentation simplificatrice. Contrairement à ce que nous a dit Maslow, nos besoins n’apparaissent pas successivement, dans un ordre précis qui serait universel. L’apparition d’un besoin est au contraire liée à la situation particulière dans laquelle nous nous trouvons et à l’ensemble des éléments composant notre personnalité.

Deux grands principes sont à retenir :

• Les comportements humains sont guidés par le besoin ressenti, ici et maintenant, comme le plus intense ;
• En revanche, l’apparition d’un besoin ne suffit pas à nous mettre en mouvement.

C’est ici qu’intervient la notion essentielle de buts et de plans d’actions.

Nos buts, étape 1 du comportement

Si l’apparition d’un besoin ne suffit à nous mettre en mouvement, nos besoins orientent néanmoins le comportement vers une certaine catégorie d’actions. Mais, et c’est très important de s’en souvenir, ils ne pointent pas sur une action précise. Pour qu’un de nos besoins devienne un motif d’action, il nous faut commencer par répondre aux questions suivantes : que faut-il faire ? Quel but faut-il atteindre ?

La fixation d’un but est donc la première étape du comportement, celle qui va pointer vers une action particulière.

Cette observation essentielle que Maslow n’avait pas faite en son temps nous permet de poser une deuxième définition qui se trouve être très opérationnelle en management : Pour qu’une personne soit motivée, il faut qu’elle « ressente un besoin et dispose d’un plan d’actions ». L’absence de l’un ou de l’autre, un besoin ou un plan d’action, empêche la mise en mouvement.

L’être humain est particulièrement bien outillé pour élaborer buts et plans d’actions. Pour cela, il peut mobiliser l’ensemble de ses connaissances, expériences, références, pour imaginer, par association, des moyens d’atteindre le but fixé.

On a vu que chacune de nos actions est le résultat d’une ou plusieurs motivations intrinsèques ou extrinsèques. Sur notre schéma, nous symbolisons ce lien par des flèches de deux couleurs différentes, trouvant leur origine dans la « matrice des besoins » et passant par les « buts » et les plans d’action. Les besoins donnant lieu à une ou plusieurs actions sont ainsi les motifs d’action de notre agenda. On dit qu’ils sont actifs pour cet agenda. Les autres besoins sont dits inactifs.

Evaluation et bouclage

Les actions de notre agenda produisent deux types de résultats interdépendants : plus ou moins de performance, plus ou moins de récompense.

L’entreprise, la hiérarchie, la famille, les clients jugent aussi le résultat de nos actions. Cette évaluation des autres joue un grand rôle dans la fixation des récompenses, intrinsèques ou extrinsèques.

L’appréciation que nous faisons de notre agenda est globale et nous compensons, dans l’ensemble, les récompenses positives et négatives. Selon l’état global de satisfaction obtenu après cette évaluation, l’agenda peut être reproduit ou aménagé.

Herzberg et ses successeurs ont mis en évidence l’existence de trois états de la satisfaction : « je suis satisfait, je suis insatisfait, je ne suis ni l’un ni l’autre ».

Les première et dernière positions (je suis satisfait ou je ne suis ni l’un ni l’autre) nous conduisent en général à reproduire notre agenda. En revanche, lorsque nous sommes globalement insatisfait, la reproduction de l’agenda devient incertaine. Dès qu’un nouveau but et un plan d’actions opérationnel sont élaborés, l’agenda est modifié. Dans l’intervalle, des changements de comportement significatifs peuvent toutefois intervenir : dans certains cas, on pourra constater par exemple une baisse de performance ou une moindre implication.

L’équilibre instable des motivations

Nous appelons « équilibre de motivation », l’ensemble constitué par nos besoins actifs et inactifs, nos buts, notre agenda, les récompenses et le niveau de satisfaction associés. Cet équilibre est plus ou moins stable. Il peut être fragilisé par plusieurs évènements :

• l’apparition ou la mise en sommeil de besoins,
• l’élaboration de nouveaux buts,
• la disparition de récompenses positives ou l’apparition de récompenses négatives,
• une modification significative de la capacité d’action,
• un accident ou une opportunité inattendue.

Il faut rappeler que les actions accomplies pour elles-mêmes ne produisent que de la satisfaction. Ces actions ont donc beaucoup plus de chance que les autres d’être maintenues dans l’agenda, quelles que soient par ailleurs les circonstances et l’état global de satisfaction. Un équilibre de motivation est ainsi d’autant plus stable que notre agenda se composent de nombreuses actions résultant de motivations intrinsèques. C’est pour cette raison que les politiques d’enrichissement des tâches sont réputées augmenter la motivation au travail.

Le processus de mise en mouvement

Grâce à nos compétences associatives, nous pouvons nous fixer des buts à atteindre pour satisfaire nos besoins. Mais comme notre capacité d’action est limitée et que nous ne pouvons pas tout faire, un genre de concurrence s’instaure entre nos besoins, pour savoir lesquels seront finalement satisfaits.

Cette concurrence trouve en permanence une solution, dans un processus qui relève largement de l’inconscient. De nombreuses études ont cependant montré que ce processus obéit en réalité à une mécanique plutôt rationnelle.

Selon cette mécanique, la motivation pour telle action – et donc la probabilité qu’elle soit effectivement engagée, est le produit de nombreux éléments, qu’on peut regrouper en quelques facteurs synthétiques :

Dans un premier temps, nous estimons la contribution de cette action aux différents buts que nous poursuivons ;

Dans un deuxième temps, nous mesurons la valeur que nous accordons aux récompenses que nous imaginons tirer de l’action engagée ;

Dans un troisième temps, nous évaluons notre capacité à réussir cette action dans des conditions permettant d’obtenir les récompenses attendues ;

Pour terminer, nous passons cette action au crible de nos valeurs individuelles, notre perception de l’équité et, bien sûr, le contexte dans lequel nous évoluons.

Ce modèle est multiplicatif : la valeur nulle d’un seul des facteurs écarte l’action envisagée.

On peut schématiser le processus en trois étapes successives : (1) Toutes les actions envisagées sont passées au crible de cette équation ; (2)  Elles sont ensuite classées dans un ordre globalement décroissant ; (3) Notre capacité limitée d’action détermine finalement celles que nous accomplirons effectivement.

Concurrence de besoins et conflits de motivation

Dans la majorité des moments de notre vie, le système motivationnel fonctionne à merveille et nous n’avons pas l’impression d’être soumis au jeu des forces que nous venons de décrire. Il y a pourtant des moments où la machine se grippe un peu. Ces difficultés peuvent concerner le contenu de la motivation ou le processus de mise en mouvement.

Pour ce qui est du contenu de la motivation, nous avons dit que les besoins étaient en concurrence permanente pour être satisfaits par un éventuel agenda. Nous avons dit aussi que cette concurrence était dans l’ensemble peu conflictuelle. Pourtant des zones de concurrence exacerbée peuvent apparaître à certains moments de la vie. En fragilisant toutes les composantes de l’équilibre de motivation, elles rendent celui-ci particulièrement instable.

La frontière entre la vie privée et la vie professionnelle constitue l’une de ces zones de concurrence exacerbée. L’instabilité est créée par la multiplication des besoins réclamant satisfaction et la possibilité de construire de nombreux buts et plans d’actions concurrents, toutes ces opportunités se heurtant par ailleurs à notre capacité limitée d’action.

Pour ce qui concerne le processus de motivation, on peut avoir du mal à vivre ce que nous appelons un « conflit de motivations ».

Un conflit de motivations est une réponse insatisfaisante à la concurrence que se livrent plusieurs actions. Il se manifeste donc par une grande difficulté à choisir entre plusieurs actions concurrentes ou par une forte insatisfaction lorsque ce choix est fait : on hésite, on tergiverse, on change plusieurs fois d’avis.

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